Home / Other / سمات منظمة غير معروفة

مقتطفات من غير مكتمل: قم بتحويل مؤسستك لخلق أداء متميز ورفاهية للموظفين بقلم غوراف بهاتناغار ومارك مينوكاس ، ص 21-24 (ماكجرو هيل ، نوفمبر 2021).

– فالووك

Q3 2021 خطابات صندوق التحوط والمؤتمرات والمزيد

إن عدم الخوف لا يتعلق بالقضاء على الخوف. حتى لو كان هذا ممكنًا ، فسيكون كذلك يأتي بنتائج عكسية. الهدف هو تغيير القصة التي نحملها في داخلنا حول الخوف ورؤية فرصة التعلم والنمو التي يقدمها لنا الخوف كفرد وفريق ومنظمة. يؤدي إنجاز هذا التحول إلى تنظيم مختلف تمامًا – وهو منظمة غير مبالية.

أهم أربع سمات لمنظمة غير معروفة

تعمل المنظمات غير المرئية بشكل مختلف عن التقليدية القائمة على الخوف المنظمات. إنهم مستعدون لاحتضان وقيادة اقتصاد المعرفة المتشابك للغاية والمعقد والمتقلب اليوم. فيما يلي أهم أربع سمات تدفع بالأداء المتميز ورفاهية الموظف:

  1. التعلم المستمر والتفكير المنظومي. تؤكد المنظمات غير القادرة على التفكير في الأنظمة والتحسين المستمر بدلاً من العمل لتجنب الأخطاء. إنهم يشجعون الجميع على إيجاد ومعالجة الأسباب الجذرية للمشاكل بدلاً من الاعتماد على حلول الإسعافات الأولية. إنهم يدعمون جميع الموظفين في نموهم وتطورهم ويشجعونهم على العمل بإمكانياتهم الكاملة. المنظمات غير القادرة على التكيف بدرجة عالية وقادرة على الابتكار للالتقاء اعمال التحديات.
  2. الثقة بالنفس. المنظمات غير القادرة على إظهار الثقة بالنفس بدلاً من الغطرسة أو اللامبالاة الشائعة في المنظمات التقليدية القائمة على الخوف. يؤثر هذا على تفكيرهم وعملية صنع القرار لديهم من خلال ثلاث طرق رئيسية:
    • عندما يواجهون موقفًا صعبًا ، فإنهم يفكرون قبل اتخاذ قرار بدلاً من الانخراط في ردود فعل غير متوقعة. يظلون في حالة من عدم الراحة من عدم اليقين للسماح بظهور حلول أكثر إبداعًا. في تفكير سريع وبطيءيصف دانييل كانيمان وعاموس تفرسكي هذا بأنه “تفكير النظام 2” ، وهو أكثر تفكيرًا وأكثر انعكاسًا من “تفكير النظام 1” ، وهو سريع ويعتمد على الاختصارات لاتخاذ القرارات.
    • الناس في المنظمات غير الحكيمة على استعداد لإظهار الضعف. هذا يسمح لهم بالتواصل على مستوى أكثر إنسانية والتعلم من بعضهم البعض ، على عكس القادة غير الآمنين الذين يشاهدون وهن كضعف ، حاول السيطرة على كل شيء ، وعزل أنفسهم عن المجموعة.
    • الناس في المنظمات غير الواعية لديهم الشجاعة ليقولوا ، “لا أعرف.” إنهم لا يستخدمون هذه العبارة للإقلاع عن التدخين بل للاعتراف بأن لديهم المزيد لتعلمه ومن ثم محاولة تعلمه. لديهم الثقة لفهم أن الجهل هو الخطوة الأولى على طريق التعلم والنمو المستمر.
  3. التزام. لا تعتمد المنظمات غير المرغوبة على الإكراه لتحقيق نتائج ممتدة. بدلا من ذلك ، فإنها تعزز الالتزام. إنهم يلهمون الأفراد والفرق لتجاوز توصيفاتهم الوظيفية. إنهم يدركون أن الالتزام يبني الانفتاح على العمل المستقبلي ، في حين أن الإكراه يبني المقاومة. يؤدي الالتزام إلى مستويات عالية من التحفيز والمشاركة ورضا الموظفين.
  4. صراحة راديكالية. تتغلب المنظمات غير القادرة على التغلب على الانقسام الخاطئ بين الاهتمام بالناس وتحديهم لتحسين الأداء. يفعلون ذلك من خلال ما يسميه كيم سكوت ، مدرب الرئيس التنفيذي ، “الصراحة الجذرية” ، أي القدرة على تقديم التغذية الراجعة والتدريب من مكان يهتم بعمق بتنمية الشخص الذي يتلقى الرسالة. تسمح هذه الممارسة للناس بمعرفة بعضهم البعض كبشر وليس فقط كأدوار ، مما يساعد على بناء أداء عالي فرق التي تعمل بالطاقة نحو هدف جماعي وهادف.

في حين أن هذه هي الأهم ، فإن سمات منظمة غير هادفة لا حدود لها وظيفيًا. يوضح الجدول 1.1 الفرق بين منظمة قائمة على الخوف ومنظمة غير هادفة.

الجدول 1.1 المنظمات التقليدية مقابل المنظمات غير المعروفة

منظمة تقليدية قائمة على الخوف منظمة غير مرغوب فيها
بحتة مدفوعة بالربح مدفوعة بخلق قيمة لجميع أصحاب المصلحة (بما في ذلك الربح)
القيادة والسيطرة من أعلى إلى أسفل شمولية ، والاستفادة من الرؤى من جميع الأطراف
التوجه بين الوالدين والطفل توجه الكبار والكبار
التوجه الفني / العملية تكيف و توجيه العملية
تقليل المخاطر شهية صحية للمخاطر
التركيز على الكفاءة الفعالية والكفاءة مركزة
إما / أو عقلية والعقلية
توجيه اللوم والضحية إتقان التوجه
عقلية العليم والخبير عقلية المتعلم والفضول
تركز المشكلة يركز الحل
صراع مختل الصراع الإبداعي
أفضل الممارسات الموجهة المقبل الممارسة الموجهة
البشر كموارد البشر كبشر
اتساق الملف الشخصي في القادة التنوع في الشخصية القيادية
اليقين والنظام Chaordic – فوضى داخل النظام

مقال بقلم غوراف بهاتناغار ومارك مينوكاس ، المؤلفان المشاركان لـ Unfear


عن المؤلفين

غوراف بهاتناغار و مارك مينوكاس هم مؤلفو غير مكتمل: قم بتحويل مؤسستك لخلق أداء متميز ورفاهية للموظفين.

غوراف بهاتناغارغوراف بهاتناغار هو مؤسس Co-Creation Partners وقد كرّس أكثر من عقدين لمساعدة الشركات على الازدهار وتحقيق أداء مذهل. منذ تأسيس Co-Creation Partners في عام 2010 ، قام بتصميم وقيادة برامج وورش عمل لعملاء من القطاعين العام والخاص والقطاع الاجتماعي عبر صناعات متعددة ، بما في ذلك الخدمات المالية والمواد الأساسية والتصنيع والرعاية الصحية والتكنولوجيا. قبل تأسيس Co-Creation Partners ، كان مستشارًا في شركة McKinsey and Company ، وكان مؤخرًا رائدًا في ممارسات المنظمة في أمريكا الشمالية. قبل ماكنزي ، عمل في التسويق لشركة Pepsi Cola International و Procter & Gamble في أوروبا والشرق الأوسط والهند.

مارك مينوكاسمارك مينوكاس هو الشريك الإداري لشركة Co-Creation Partners. مهندس من خلال التدريب ، بدأ حياته المهنية كضابط في البحرية وعضو في كتيبة البناء البحرية الأمريكية (Seabees) ومجتمع الغطس البحري. في عام 2005 ، نقل خبرته ورؤيته حول أداء الأنظمة الهندسية إلى شركة McKinsey and Company ، حيث عمل كمستشار وعضو في ممارسة العمليات. هناك ، أتقن الجانب التقني للتحول التنظيمي وتحسين العمليات ، فضلاً عن الجانب الثقافي للتحول. منذ مغادرته McKinsey للانضمام إلى Co-Creation Partners ، عمل مارك في العديد من الصناعات ، بما في ذلك الخدمات المالية ، والتكنولوجيا الفائقة ، وتصنيع التكنولوجيا الحيوية ، وخدمات تكنولوجيا المعلومات ، والمكاتب الحكومية ، لتقديم تحسينات على أعلى مستوى وأخيرًا وبناء عمليات عالية الأداء .

لمزيد من المعلومات، يرجى زيارة الموقع https://cocreationpartners.com


Source link

Content Sources: Google - Youtube - Tumblr

About admin

Check Also

3 قطاعات لا يمكن للمستثمرين تجاهلها في عام 2022

لا توجد أشياء مؤكدة في الاستثمار ، لكن هذه القطاعات الثلاثة لديها محفزات قوية لدعم …

3 خيارات للأسهم الصحية للعام الجديد

وفقًا لـ Merriam-Webster ، قد تكون قرارات العام الجديد موجودة منذ أواخر 17ذ قرن. تشير …

سيكون عام 2022 عامًا رائعًا (لكن الأمر متروك لك)

تمت ترجمة هذا المقال من موقعنا الطبعة الاسبانية باستخدام تقنيات الذكاء الاصطناعي. قد توجد أخطاء …

Recent Comments

No comments to show.